Optimist- Haziran’13 sayısının İş’li - Dış’lı Sohbeti;

“Markalaşmak isteyen proaktif olmak zorunda”

Yavuz Can Yazıcı (Y.C.Y): Geçen sayıda deneyimden bahsetmiştik. İşletmelerin deneyim sahibi olması için illa bir marka yaratıyor olması, bir inovasyon yapabiliyor olması mı gerekir?

Faruk Atasoy (F.A): Daha çok tüketicinin kullanım anında, hizmet alma anında yaşayacağı deneyimden söz etmiştik.Yeni gelişmelerle, tüketicinin şirket tarafından tasarlanmış ürün ve hizmetleri deneyimlemesinin yanı sıra, tüketicinin mevcut ortamdaki deneyimlerinin şirketin tasarımlarına etkisini de görüyoruz. Eskiden firmalar teknolojideki birtakım gelişmelere, kendi içindeki insanların deneyimlerine, şirket stratejilerine, rekabete dayanarak birtakım şeyler tasarlıyorlardı. Zamanla tüketici görüşü çok önemli hale geldi. Çok uzun yıllardır piyasaya bir şey sunulurken, tüketicinin gereksinimleri, beklentileri, tercihleri, gördüğü eksiklerin tamamlanması ve bu şekilde tüketiciyle şirketin daha fazla bağlantı kurması söz konusu oldu. Ama artık inovasyon, sürdürülebilirlik, ortak değer yaratımı gibi yeni kavramlar var. Artık şirketler daha da ileri giderek, kendi tasarımlarını tüketicinin görüşleriyle oluşturmayı öngörüyor. Örneğin Nike gibi markalar, yeni bir tasarım çıkaracakları zaman, teknolojiden de yararlanarak bir anlamda proaktif bir süreç oluşturuyor. Araştırmadan farklı olarak, tüketiciler kendi deneyimlerinden veya hayallerinden yola çıkarak tasarım öneriyorlar. Türkiye’de de bazı markalar dahil, tüketicinin kendi reklam filmini yaratması isteniyor. Yani aktif-pasif ilişkisi, artık eşitler ilişkisine dönüşüyor. Bir ürün ya da hizmet, üretici ve tüketici tarafından bir anlamda beraberce yaratılıyor. Bu çok önemli bir aşama.

Y.C.Y: Bir spor markası diyelim ki bir bez ayakkabı çıkardı. “Ben altı kösele bir spor ayakkabı bekliyorum sizden” dediğim zaman, “Sen delirdin mi biz plastik üzerine yatırım yaptık, sen de kimsin” demezler mi?

F.A: Tabii ki, şirketin kendi ana faaliyet alanıyla bağlantılı olmalı. Bu zaten değişik kişilerin bir sürecin içine katılması şeklinde cereyan ediyor. Ayrıca, sürdürülebilirlik dediğimiz zaman çevre gibi, sosyal değerler gibi birtakım kavramlar, değerler ön plana çıkıyor. İnovasyon dediğimizde, yenilik akla geliyor. Yenilik, sadece bir ürünün daha farklı şekilde üretilmesi ya da yeni bir ürün ortaya konulmasından öte, pazarlamadan iş modeline, süreçlere kadar birçok konuda yeniliği içeriyor. Şirketlerin çalışanlarının kafasında, o şirketin içindeki deneyimlerle, bilgilerle oluşmuş şeylerin içine tüketicilerin katkısı çok daha fazla oluyor. Ortak bir değer yaratımı var.

Y.C.Y: Daha somut düşünürsek, bir banka yeni bankacılık ürünlerini parlak bir ekiple çalışarak piyasa araştırmalardan mı, yoksa tüketiciyle her gün burun buruna olan şubedeki çalışanlarından faydalanarak mı çıkarmalı?

F.A: Tabii ki, araştırma da, sürecin içinde olan tüm tarafların gözlemleri, değerlendirmeleri de önemli. Örneğin; bankacılık hizmetlerinde, söylediğin gibi müşteriyle bire bir muhatap olanlar var. Bunun dışında, şirket içinde yeni fikirler yaratılması, özellikle Japonların başlattığı bir süreç. Örneğin Toyota, bütün çalışanlarından yenilik fikirleri istemeye yıllar önce başlamış ve binlerce görüş şirket merkezine gelmiştir. Özellikle üretimdekilerden inovasyon açısından fikirler gelmiş ve bunlardan bazıları kullanılabilir olmuştur. Bu, aynı zamanda şirket içinde çok önemli bir unsur olan motivasyonu da geliştirmiştir. Aslında şirketin bütün çalışanlarından, o hizmet ya da ürünü iletenlere ve onları kullananlara kadar herkesin ortak olarak yaratması gereken değerler, fikirler, ürünler, hizmetler söz konusu.

Y.C.Y: Peki nasıl bir şirket iklimi düşünelim ki bu gerçekten olsun? Türkiye’deki şirketlerin pek çoğu derebeylik gibi yönetiliyor. Korku kültürü, caydırma var. İnsanların bilgisayarda ne yaptığı bile kontrol edilirken yeni fikirler yeşerir mi, inovatif düşünceler ortaya atılır mı? Acaba yeni fikirler derken işletmenin modeli, yönetim yapısı değişmeli mi, özgürlükle disiplin arasında bir kültür yaratırken nelere dikkat edilmeli?

F.A: Yeniliğin önce kendi yapınızda, iş modelinizde ve zihniyette olması gerekiyor. Eğer siz bu açılardan bir yenilik ortaya koyamazsanız, inandırıcı da olamazsını, başarılı da. Bugün şirketler, eğer yönetimdeki zihniyet yapısını değiştiremezse, zaten rekabet güçlerini kaybedecekler. Zihniyet yapısını değiştiren şirketler, kesinlikle her anlamda yeniliği de daha fazla gerçekleştirme olasılığına sahip.

Y.C.Y: Bir tanımlama yaparsak, bir marka yaratmak istiyorsan önce senin zihniyetinde başlayacak o iş.

F.A: Marka, daha doğrusu ürün çıkartmakla da iş bitmiyor. O marka için bir strateji ve yol haritası oluşturmak gerekiyor. Bu, hangi işi ya da ürünü yapmanın daha uygun olacağından, konumlamaktan  ve markanın ismini koymaktan başlıyor. Genelde Türkiye’de, bir alanda çok gelişme varsa. o alana daha çok yatırım yapılıyor ve taklit ürünler çıkartılıyor. Yeni iş alanına girmekte biraz çekingen davranılıyor, çünkü yeni iş alanı uzun vadede sabırlı bir süreci yaşamayı gerektiriyor.

Y.C.Y: Biz kendimizi biraz kaderci olarak tanımlıyoruz. Acaba şirketler de o iklimden etkilenir mi? Bir de buradaki aile ilişkileri ve toplumsal ilişkilerin şirkete yansıması acaba çalışanların katılımcı olduğu bir fikir ortamına engel olabilir mi?

F.A: Tabii, öyle düşünebiliriz. Bir de, Türkiye’de uzun yıllar ekonominin stabil olmaması, firmaları kısa vadede başarı elde etmeye koşullandırdı. Uzun vadeli düşünmedi kimse. Burada

çok önemli başka bir şey daha var: Ülkede değişik konularda hizmet verecek, doğru işler yapılmasını sağlayacak uzmanlar var. Türkiye’de bir ihtiyacın ortaya çıkmasıyla ertesi gün herkes uzman olabiliyor.  Gözlemlerime dayanarak, uzmanların görüşüne yeterince itibar edilmediğini söyleyebilirim. Çünkü Türkiye’deki iş sahiplerinin, patronların büyük bir bölümü “self-made man”. Yani bunlar çok küçük başlayıp işlerini büyütmüşler. Bir kısmı bu süreçleri büyük ölçüde kendi başına, dışarıdan pek profesyonel destek almadan ortaya koydukları için, müthiş bir kendine güven var. “Ben bunu daha önce de yaptım, şimdi yine yaparız” diyor. Oysa değişen koşullar, globalleşen bir ekonomi var; artan rekabet, değişen tüketici talepleri, değerler, insan tipolojisi var. Bunların tümünü dikkatle irdeleyip bir şey yapmak daha doğruyken çok daha kestirme yollara gidilebiliyor.  Bir şirket senelerdir piyasada olabilir, ana markasının dışında birçok alt markası vardır ve bugün baktığımız zaman, o ana markanın herhangi bir kavramla ve değerle özdeşleştiğini, belli bir çağrışım yaptığını kolay kolay söyleyemiyoruz. Niçin? Bu şekilde bir odaklanmayla, stratejiyle markalar yönetilmediği için.

Y.C.Y: Demek ki bir markayı bütün bu değişimlerle birlikte oluşturmadan önce insan unsurunu düşünmek gerekiyor. Y kuşağının ne olduğunu hiç sorgulamayan bir yönetici, çalışanlarını tanımadan nasıl bir marka üretecek, nasıl inovasyon yapacak? Kurduğun aile üyelerinden oluşan kast sistemiyle geleceğe yönelik topluma, dünyaya yararlı olacak markalar üretmek mümkün olmuyor değil mi?

F.A: Evet. Zaten bütün bu söylediklerimiz sadece yeni markalarla ilgili değil, mevcut markalarla da ilgili. Bugün birçok mevcut marka da, sürdürülebilirlik kavramıyla bağlantılı olarak, içerik, ambalaj, değerler, pazarlama çalışmaları ve medya uygulamaları açısından değişime gidiyor. Sonuçta insanı esas alıyorlar. İnsanlar da bilinçlendikçe, kendileriyle aynı değerleri, aynı duyguları paylaşan şirketlere ve bunların ürün ve hizmetlerine karşı daha olumlu bakıyor ve hatta tercih ediyorlar.

Y.C.Y: Çok doğru. Para, kâr başka bir şey ama elle tutulmayan gözle görülmeyen değerler de var. Şirketlerin de sosyal markalar üretebilen, sosyal şirketler olabilen yapılara bürünmesi lazım.

F.A:  Şöyle bir şey söylemek de mümkün, devletlerin politikalarının dışında şirketlerin değişimleri ve politikaları toplumların daha iyiye gitmesi için çok önemli bir unsur.